현재 650개 → 2년 내 1,000개 목표

캐나다 세븐일레븐이 대대적인 변신을 꾀하는 모양이다. 캐나다만이 아니라 글로벌 전략하에서 움직이는 것이겠지만 부사장이자 전무인 더그 로젠크랜스씨가 작년 말 부임한 후 큰 변화가 일어나고 있고 국내 편의점 업계 전체의 지각변동이 일어나는 것 아닌가 관심을 끌고 있다. 편의점 업계 세계 최강자의 북미주 한 축에서 벌어지는 변화인만큼 신임 부사장의 입을 통해 직접 이야기를 들어본다. 대담은 업계 전문지 ‘CSN캐나다’(구 ‘YCM’ * 올해부터 명칭 변경)와 이루어진 것이며 중요한 것만 간추렸다.


이야기의 기본 전제는 편의성(convenience)이라는 개념의 재정립에 모아진다. 세븐일레븐 캐나다는 장소 불문, 연령층 불문하고 고객이 세븐일레븐을 원하는 곳이면 어디든 들어갈 용의가 있다고 한다. 전자 시스템에 의한 배송 서비스의 일상화 시대가 열리고 있다. SNS로 주문하면 신선하고 갓 요리된 음 식이 편의점에서 픽업되는 세상이다. 세븐일레븐이 단순한 편의점에서 이제 식사해결의 공간으로 변모 하겠다는 결의가 충만한데 앞으로 이 현상은 점점 더 심화될 것이다. 이하 문답식으로 소개한다.
 

■ 캐나다 시장 규모 성장 목표는?
 

캐나다에 세븐일레븐이 650개가 있다. 미국과 캐나다를 합해 북미주에 모두 2만 개 매장을 목표로 설정해놓고 있다. 지금 현재 미국쪽 서노코 인수로 1만여 개에 육박하는 수준인데 오는2027년까지 2만 개 목표를 달성할 계획이다. 캐나다 시장 관련한 우리의 단기 목표는 2년 후인 오는 2020년까지 1,000개 달성이다.
 

■ 1,000개가 전부 새로 오픈인가 기존 것에 브랜드 단장만 하는가?
 

여러가지가 섞이게 될 것이다. 중요한 포인트는 어느 지역 고객들이 우리를 원한는가, 우리를 필요로 하는가 하는 점이며 어떻게 거기서 영업할 것인가는 그 다음 문제다. 고객에 가까이 있어 편리함을 줘야 한다는 것이 핵심 열쇠다. 달리 말해 미지의 지역에서 고객들에게 서비스를 제공하기 위해 우리의 물리적 차원의 포지셔닝을 어떻게 가져갈 것인가 하는 것이다.
 

■ 지역 구분 즉 도시, 도시 근교, 시골로 나눈다면?
 

시골쪽이든 도시쪽이든 어느쪽 시나리오도 큰 상관은 없다. 업소 포멧이나 사이즈는 우리가 대면하는 고객층이 누구냐에 따라 결정되는 문제다. 3000 평방피트짜리도 있고 500피트처럼 작은 것도 있다. 밴쿠버 공항, 토론토 공항에서도 영업 중인데 더 작은 규모다. 도시 집중화가 진행되면서 고객들이 대중교통을 중심으로 주거가 밀집되면 전세계적으로 다른 도시에서도 그러하듯 대량 환승교통권에 들어설 가능성은 당연히 높다.
 

이런 기준은 고객들에게 편하기 때문이다. 고객 근처로 다가간다. 고객 니즈와 생활 패턴에 부응하는 신축적 접근이 필요하다. 물론 아예 새 업소를 오픈하기도 하고 주목받기도 하지만 이보다 중요한 것은 앞서 말한 요소들이다.
 

■ 현재 가장 주목하는 트랜드는?
 

도시화(urbanization)이다. 도시화에 따라 사람들이 특정 지역으로 몰리니 다중의 먹는 트랜드, 즉 어떤 먹거리를 어떻게 소비하느냐가 중요한 이슈가 된다. 식품과 회사 전매 음료(*proprietary beverages ; 자사 상표인 PL상품을 의미)가 세븐일레븐 전략 지도의 핵심에 자리잡고 있다. 고객은 자신이 소비하는 음식에서 더 많은 것을 원한다. 나 역시 고객의 입장에서 그 안에 어떤 내용물이 들어있는지 자세히 알고 싶다. 칼로리는 어느정도나 되는지 그밖에 함유 성분들이 무엇인지 등등이 알고 싶다. 영양적인 투명성이 매우 중요해졌다. 식음료 개발에 있어 마음깊이 새겨야 기준이다.
 

나 역시 현대의 소비자로 시간에 쫓긴다. 그러다보니 이 모든 요소들을 ‘가치’라는 한가지 기준하에 알고 싶어진다. 물론 전통적으로 가격이라는 요소를 척도에 두고 판단할 수도 있다. 하지만 가격(price)보다 더 중요해진 요소들이 전면에 등장했다. 그것은 ‘품질’(quality)이다. 그리고 서비스 제공의 속도도 중요해졌다. 적어도 내가 업장에서 느끼고 확인한 경험에서 그렇다.이 기대치에 부응해야만 한다.
 

따라서 현재 전개되고 있는 상황은 우리로 하여금 유기적이고 통합적인(omni-channel)사고를 요하고 있다. 그냥 오는 손님에게 포장된 완제품이나 팔아서는 더이상 충분하지 않다. 노동의 양태가 변화했고 소비의 패턴이 달라졌다. 학교도 변했다. 소비자들은 과거와 완전히 다른 다양한 방식으로 저들이 필요로 하는 재화와 용역을 획득하기를 원한다.
 

■ 팹시 고객들은 어떻게 변해왔나?
 

팹시 주 고객층이 세월따라 변화를 겪었다. 전통적인 고객층은 업무 시간이 스케쥴로 딱 정해져 움직이는 블루컬러층이었다면 오늘날은 일종의 비정규직 근로층(gig-economy)으로 더 많이 옮겨왔다고 볼 수 있다. (*짜여진 근로 시간에 의한 풀타임 생산라인 근로자에서 프리렌서,비정규직 등 틀에 얽매이지 않은 근로층으로 변했음을 의미함) 이 현상은 도처에서 벌어지고 있으며 업무 시간도 전부 다르고 들쭉날쭉이며 일하는 근무처도 자주 바뀐다. 이는 우리 비즈니스에는 그다지 달갑지 않은 현상이다. 달라진 주 소비층의 변화에 따라 고객 접근 전략은 어떻게 달라져야 하나? 캐나다에 650개의 매장이 있다고 했는데 이는 결국 650개의 각기 다른 공급처가 있다는 의미로 해석해야 하겠다. 즉, 각 매장별로 고객 맞춤형 상품 기획과 서비스 공급 체계를 가져가야 한다는 말이다. 고객이 그저 우리에게 와서 포장된 상품을 집어 들고 계산이나 하고 나가는 수동적 시스템에서 탈바꿈할 것을 요구받고 있다.
 

디지털에 기반한 편의성 시대다. 예를 들어 시간이 바빠 점심 때를 놓쳤고 늦었음에도 식당갈 시간조차 없다. 슬러피와 치킨 그리고 샐러드 한접시를 먹고싶다. 전화기를 들고 주문한다. 그러면 우리는 주문 상 품을 배달해준다. 혹은 손님이 우리 업소에 와서 픽업해도 좋다. 손님 의향에 달렸다. 음식에 있어서도 명실공히 전자상거래 시대다.
 

■ 제휴 관계에 대해서도 입장을 말해달라. 배달 시스템은 자체적 시스템인가?
 

현재 달라스 본사에서 자체 네트워크를 돌리고 있다. 그러나 동시에 캐나다 쪽에서는 배달 시스템을 위해 ‘NOMI’라고 불리는 회사와 제휴관계를 맺었다. 서부쪽에서 시작해 점차 확대해 나갈 것이며 금년 중 서비스 제공이 가능할 것으로 본다. 손님이 원하는 방식으로 손님이 원하는 시간에 고객에게 다가가는 비즈니스가 되어야 한다는 것을 깨닫고 있다. 손님이 우리에게 오는 것이 아니라 우리가 손님에게 가는 것이 우리가 추구하는 고객과의 직접적인 소통 방식이다.
 

■ 채널간의 경쟁에 있어 어떤 채널이 세븐일레븐 입장에서 가장 강한 경쟁채널인가?
 

전자제품 총판점인 베스트바이에서도 591밀리 콜라를 구할 수 있다. 약국, 식료품, 패스트푸드점 등 채널간의 경계가 모호해지고 있다. 소비자들은 취향에 따라 어디서든 동일한 물건을 쇼핑할 수 있다. 우리는 편리한 위치에서 24시간 365일 영업으로 손님을 대한다. 그리고 손님의 니즈를 앞서가며 손님을 맞이한다. 좋은 경험을 할 수 있도록 최선을 다하는 것이 매우 중요하다. 손님의 수는 유한하다. 그런데 채널들은 이 유한한 수의 손님을 놓고 모두가 경쟁하고 있다. 결국 손님에게 어떻게 어필하느냐 하는 문제다. 이는 여하한 형태로든 스스로를 차별화지어 고유의 브랜드 이미지화해야 하는 작업이다. 딱히 어떤 특정한 채널이 우리의 최강 경쟁자라고 떠오르지는 않는다. 아마 여러 경쟁 채널과 여러 형태로 경계를 공유하는 부분이 다 있기 때문이겠다. 여하튼 채널 경계 허물기는 엄연한 사실로 벌어지고 있다. 약국도 포장 음료를 취급한지 이미 오래됐다. 패스트푸드점이나 수퍼마켓들도 싱글 서브 장사를 하고 있다. 이들의 영업 전략이 이런 방식이니 우리 역시 이에 대응하기 위해 모든 경쟁 채널들의 전략을 두루 살펴야 하고 이런 기초하에서 고객 서비스 전략을 수립해야 한다.
 

업소내에서 더 좋은 경험을 할 수 있고 고객의 마음에 가치 평가가 더 나은 것으로 각인된다면 그것이 우리가 가야할 길이다. 그것의 기초는 차별화의 능력이다.
 

■ 세븐일레븐 매장 규모나 인테리어는 각양각색이다. 이 분야에서 변화가 있을 수 있나? 

스타벅스는 완전히 다른 외관, 예를 들면 심지어 인어 로고가 없는 간판의 스타벅스도 최근 등장하고 있다.  
미국 세븐일레븐쪽하고 이야기하는 이슈 중 하나다. 미래의 업소 모습을 연구하는 팀이 있다.캐나다에서 우리는 지역특화를 더 많이 이야기한다. 손님 식사용 공간이 마련되는 구조로 갈 수도 있다. 종전과 다른 구조를 고려할 때 집중하는 부분이 잠시 머무를 수 있는 휴식 공간(간편 식사용)이다. 편리한 구조는 구분 지어지는 두가지 바닥 공간을 만드는 것이다. 여하튼 상황에 따라 업소 인테리어나 내부 구조는 다양해질 수 있다. 그런데 사실 업소 인테리어보다 더 중요한 것이 아이템이다. 어떤 지역에서는 반드시 있어야만 되는 아이템들이 있다. 대표적으로 캐나다는 슬러피(Slurpee)가 반드시 있어야 한다. 이 아이템은 캐나다 세븐일레븐 시장에서는 하나의 아이콘이라고 해도 무방한 브랜드다.

(*캐나다에서 세븐일레븐의 주유소 병설 매장은 약 50% 수준인데 알버타와 B.C에서 지난2016년에 주유소 병설 편의점 체인사를 하나 인수한 덕분이다.)

 

■ 푸드서비스 영업전략은?
 

푸드서비스는 중요한 영업전략의 축이다. 신선한 음식과 세븐일레븐만의 자사 상표 음료가 핵심이다. 매장에서 손님이 구입하는 무엇이 됐든 캐나다의 우리 매장 전체 식음료 매출은 전체 비즈니스의 43%를 차지한다. 들르는 손님은 식음료때문에 온다고 보면 된다.
 

푸드서비스의 진화는 우리가 한발 앞서가야 할 과제다. 웰빙 옵션은 오늘날의 소비자가 추구하는 대세임이 명백하다. 푸드 서비스의 신규 개발은 모두 이 과제에 촛점이 맞춰질 것이다. 이와 관련해 또 하나 중요한 것이 현장 즉석 요리다. 현장에서 굽거나 튀기거나 배합해 손님에게 즉석에서 제공되는 것은 웰빙과 신선도의 중요성을 반영한 것이다. 편의성과 접근성이 주제이니 하나의 예를 들어보자. B.C주 리치 몬드힐의 주민들은 온타리오주 해밀턴의 주민들과는 다른 메뉴를 찾게 될 것이다. 다시 말해 지역별 소비층 특성에 맞는 맞춤형 푸드서비스가 개발되어야 한다는 말이다. 획일성이 아니라 지역 주민의 니즈에 맞는 다양성이 전개될 것이다.
 

이 대목이 바로 향후 세븐일레븐의 푸드서비스 분야에서 갖게될 비밀스러운 부분이 될 것이다.어떻게 주민 특성을 반영한 맞춤형 푸드서비스를 개발하느냐는 과제는 회사 특별팀이 해결할 것인데 기대가 크다.
 

푸드서비스에서 가장 중요한 메뉴는 닭요리다. 그런데 현재 캐나다에 깔린 매장의 1/3만 닭요리를 취급하고 있다. 또 다른 톱 셀러는 타키토스(Taquitos *멕시코 샌드위치의 일종)이다. 업소에서 직접 구워 판매하는 크로와상은 작년에 백만 개 이상이 팔렸다. 닭날개튀김(wings)도5대 메이저 푸드서비스 요리 중 하나다. 작년 한해 약 2,800만 개가 팔렸다. 그 다음으로 조각과일 혹은 통과일 등 과일류인데 유닛으로 5백만 개 가까이 팔았다.
 

추가될 푸드서비스를 찾기 보다는 현재의 메뉴들을 어떤 식으로 서빙할 것인가에 더 연구를 집중한다. 예를 들어 바쁜 시간에 쫓기는 소비자들의 형편을 고려해 배달 서비스까지 제공하는 것이 한가지 과제가 된다. 전혀 다른 푸드서비스보다는 기존 라인의 가짓수 혹은 응용작을 확대하는 것이 옳은 방향이다. 이런 식으로 해야 기회가 더 클 것으로 본다.
 

■ 세계 주요국의 세븐일레븐을 두루 살폈는데 캐나다 쪽에서는 해외 사례에서 무엇을 배워할 것인가?
 

태국, 일본, 홍콩, 호주 등지에서 살펴본 세븐일레븐에서 얻은 많은 교훈 중 하나는 저들 나라에서 소비자와 세븐일레븐 사이에 신선 푸드서비스를 중심으로 한 강한 유대감이 존재한다는 사실이다. 신선한 먹거리를 매개로 소비자와 세븐일레븐의 강력한 커넥션이 형성돼 있다는 것은 큰 인상을 던졌다. 캐나다에서의 비즈니스도 바로 소비자와의 강한 유대를 형성하는 것이 최대 과제다. 결코 평가절하해서는 안된다. 그저 롤러 그릴이나 놓고 푸드서비스를 제공하는 수준이어서는 절대로 강력한 신뢰를 형성할 수 없다. 남이 허무는 장벽과 경계를 우리도 열심히 허물어야 하며 그래야 성공이 보장된다.